No fim dos anos 1990, o desenvolvimento de software tinha como base a documentação extensa, experimentação, estudos e testes de modelos excutados em fases sequenciais como uma empresa de construção projeta e constrói uma ponte sobre uma Avenida de grande circulação.

Entretanto, àquela altura, softwares já se mostravam soluções criativas que constantemente mudavam seus requisitos, escopos e necessidades com frequência. É como se começassemos a construir uma ponte e, em determinado ponto da construção, nos deparássemos com a necessidade de se criar uma alça de acesso nova, antes mesmo de ligar os lados da ponte original.

Eis que em 2001, um grupo de 17 notáveis desenvolvedores se reuniram para esquiar nas montanhas de Utah e trocarem conhecimentos sobre desenvolvimento de software. Muito já se conhecia de alternativas ao processo tradicional, como XP, FDD, DSDM, etc., e este encontro ficou conhecido pela publicação do Manifesto for Agile Software Development.

É preciso maturidade para entender que a intenção do grupo era não só confrontar uma indústria estabelecida, mas provar que é preciso ter um olhar diferente para os problemas se quiser se diferenciar e evoluir. Qualquer processo pode ser melhorado, mas nem todo processo pode ser transformado (leia-se transformado como uma quebra de paradigma repentino. Ao longo dos anos, tudo se transforma lentamente). É preciso tocar as mais diversas áreas de conhecimento para alcançar mudanças relevantes.

O único receio dos membros signatários do Agile Manifesto, vindo diretamente de Martin Fowler, era que a maioria dos americanos não saberia sequer pronunciar a palavra ‘agile’ (pronúncia correta: ÁDJEL e não AJÁIEL). Por sinal, nós Brasileiros também não aprendemos a pronúncia. Na dúvida, diga simplesmente ágil.

Inovação depende muito mais da capacidade de enxergar o futuro por meio das dificuldades dos seres humanos do que simplesmente adotar essa ou aquela metodologia. De tudo que já vi sobre agilidade, uma questão é chave: iteração. Os impactos das metodologias ágeis aplicadas ao desenvolvimento de software nos anos após o manifesto foram realmente sentidas quando de fato as pessoas passaram a entender o que as fazem especial.

A curva de Brachistochrone sempre me faz lembrar a importância do MVP (minimum valuable product ou produto mínimo viável, na tradução direta). Poder chegar mais rápido do protótipo a um produto minimamente operacional, nos garante experimentar antes, para se ter maior capacidade de conhecer o caminho mais certo, que jamais será o mais curto.

A repetição deste modelo em menores porções, nos faz priorizar aquilo que mais faz sentido naquele momento. Iteração é a chave. Nada disso é novo, entretanto. Há décadas, PDCA e PDSA são exemplos de conceitos de melhoria contínua que têm muita iteração. O que os 17 nerds de Utah começaram, foi reproduzir o que a humanidade vem fazendo há milênios numa escala menor. De evolução medida em gerações para evolução medida em uma caixa de tempo menor, de uma a 4 semanas. Tudo o que aprendemos neste período, é revisado e aplicado ao período seguinte como lição aprendida. Nada diferente do que uma mãe ou pai que ensina os filhos e faz com que um certo conhecimento seja passado a frente.

Como quase todo hype, a agilidade tem sido palco para uma série de desencontros.

Após 2010, quase uma década após o manifesto, algumas empresas passaram a enxergar o modelo como a resposta a todos os problemas. Sem uma visão holística do negócio, muitos acabaram com o viés de que agilidade não serve fora do mundo de desenvolvimento de software. Focadas na metodologia e não nos problemas que precisavam ser resolvidos, muitas empresas de tecnologia, startups e até empresas tradicionais, como de tabaco, varejo, etc., surfaram uma onda de quadros coloridos na parede, reuniões em pé no corredor, Sprints para bater meta, entre outros.

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Se você acredita que os quadros Kanban ou que as cerimônias do Scrum são, isoladamente, ferramentas de aumento de performance, certamente pode começar a criar equipes que gastam o dobro do tempo para ter a metade do controle. Assim, sequer conseguirá provar se estava melhor ou pior do que antes.

Há pelo menos 4 anos, houve um boom de agilidade no mercado. Por um lado isso é bom. Quanto mais difundidas as técnicas, maior a evolução dos conceitos. Scaled Agile e o modelo Spotify são excelentes exemplos de como evoluimos como seres humanos. Também tive a oportunidade de acompanhar um pouco, em meus tempos de Tangoe, como a IBM do Brasil, com feras como o Giafredo, lideraram um movimento com propósito e muita perseverança para disseminar a cultura ágil no DNA de uma gigante centenária. Por outro lado, vimos um crescente número de profissionais que somente focaram em conhecer a metodologia e esquecer do negócio. É como andar de Ferrari em pista de terra.

É preciso entender que, enxergar o futuro, buscar o máximo do conhecimento da cadeia de valores, dos relacionamentos dos negócios e compreender a força da iteração são infinitamente maiores que decorar os ritos e técnicas de qualquer metodologia.

Conselho às equipes ágeis: conheçam mais as regras do negócio, a cadeia, os clientes; e estudem profundamente os pontos de falha e sucesso olhando também pela lente de modelos aplicados a outras indústrias (6Sigma, Lean, PDCA, etc.); para não cometerem erros de julgamento por viés de confirmação ou mesmo por déficit de capacidade técnica dos times e acabarem engolidos pelas demandas.

Ser ágil não é ser mais rápido per se, mas estar pronto para mudar o rumo a qualquer momento. Quem pegou o espírito da coisa, está voando.

Escrito por Renato Censi, Co-Founder da Loonar.

 

Fontes:

https://agilemanifesto.org/history.html

https://hbr.org/2016/04/the-secret-history-of-agile-innovation

https://hbr.org/2018/04/the-reinvention-of-nasa

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0164121212000532

 

Ao longo de 2020, passamos de expectadores de um filme de terror/suspense a personagens de um drama. Sem ao menos nos dar conta, nossas vidas foram alteradas em seu núcleo, para nunca mais esquecermos. Muitos de nós, infelizmente, padeceram sem entender exatamente contra o que estavam lutando.

Em 2020, o que conhecemos como vida profissional também mudou drasticamente. Em menos de um ano, a corrida por escritórios maiores, mais descolados e cheios de alternativas de entretenimento e convivência entre colaboradores terminou antes da bandeira quadriculada.

Pessoas no mundo todo passaram a trabalhar remotamente, de suas casas, de maneira improvisada. Estudos apontam que, média, 56% da força de trabalho é passível de ser executada remotamente, mas menos de 15% o faziam antes da pandemia da COVID-19. Hoje, este número pode estar na casa dos 30%. Muitas empresas, como Atlassian e Facebook, anunciaram que parte de seus colaboradores poderão trabalhar remotamente de maneira permanente – enquanto outras como a Microsoft, é mais cautelosa em dizer que o trabalho remoto pode mascarar deficiências de produtividade. O fato é que este cenário até há pouco inimaginável, hoje é uma realidade dura e muito complexa para lidar.

Nós seres humanos somos realmente muito especiais. Nos adaptamos e buscamos motivação onde os desafios mais difíceis se encontram. De crianças do ensino infantil a desenvolvedores de software, todos encontraram algum tipo de tecnologia que os colocasse de volta ao rumo, mesmo que fora dos trilhos.

Contudo, uma míriade de soluções em plataformas ou aplicativos ganhou a cena. Elas protagonizaram uma verdadeira revolução digital jamais vista. Teams, Trello, Zoom, Jira, Google Classroom, entre tantos outros tiveram um papel fundamental em 2020 para manter negócios funcionando.

Entretanto, o uso de redes domésticas sem proteção e um número crescente de pessoas buscando apoio em plataformas, soluções e aplicativos que não estavam prontos para escalar do ponto de vista de segurança e compliance, trouxe à tona um problema muito maior. Este comportamento foi o maior pesadelo de CIOs e CSOs desde que iniciamos o isolamento social.

Photo by Chris Barbalis on Unsplash

O chamado “shadow IT“, onde soluções de tecnologia são adotadas por profissionais de áreas não técnicas sem o devido controle e supervisão de seus departamentos de TI, se tornou o centro de um debate massivo sobre segurança de dados e proteção de capital digital.

Ataques de ransomwares (ameças virtuais que criptografam dados e pedem resgates geralemente em criptomoedas pela devolução do acesso aos dados) aumentaram significativamente em 2020. Houve aumento de cerca de 72% em ataques deste tipo nos primeiros 6 meses de 2020 no Brasil, segundo uma das maiores empresas de anti-virus do mundo.

Como resposta, empresas do mundo todo abraçaram o “Zero Trust”, conceito idealizado há mais de 10 anos pela Forrester, que prega que qualquer pessoa ou sistema não é confiável por padrão. Um relatório encabeçado pela CyberSecurity Insiders e a Pulse Security, realizado com apoio de centenas de profissionais de segurança da informação, aponta que 72% das empresas pesquisadas planejava adotar as praticas do “Zero Trust” ainda em 2020, principalmente, puxadas pelos impactos da pandemia.

Photo by Matthew Henry on Unsplash

Enquanto a luta do mundo todo por vacinas está em plena ascenção, o déficit de infraestrutura e logística, somado à fragilidade das economias de países da América Latina nos impõe um fardo pesado e duro. Brasil e seus vizinhos lutam por estoques de insumos enquanto assistimos uma teia de complexas variáveis se formando e nos dizendo que, tão breve, não teremos nossas vidas de volta ao que conhecíamos. Ao menos não será tão fácil como gostaríamos que fosse. Nos próximos 6 meses ou mais, nossa luta por manter a vida a caminhar para frente e o progresso da humanidade em contínua expansão será nada diferente do que tem sido nos últimos 12 meses.

CIOs e CSOs devem continuar protagonizando e liderando as estratégias de continuidade de negócios sem baixar a guarda. Levar soluções inteligentes e disruptivas a áreas de baixíssimo grau de digitalização e com carência de infraestrutura, bem como proteger os dados e fechar as portas de ameaças de segurança devem continuar a ser as prioridades em 2021.

É muito importante que estejamos firmes e determinados a manter nossa motivação, seja no seio de nossas famílias, seja em levar para as nossas empresas as respostas e o suporte necessário para que possamos passar por este período. Mais do que isso, precisamos evoluir, mudar, aprender muito mais rápido e nos preparar melhor para o futuro.

Escrito por Renato Censi, Co-Founder da Loonar.

Fontes:

https://www.pulsesecure.net/resource/2020zero-trust-report/

https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2020-07-14-gartner-survey-reveals-82-percent-of-company-leaders-plan-to-allow-employees-to-work-remotely-some-of-the-time#:~:text=July 14%2C 2020-,Gartner Survey Reveals 82% of Company Leaders Plan to Allow,Remotely Some of the Time

https://globalworkplaceanalytics.com/work-at-home-after-covid-19-our-forecast

https://www2.deloitte.com/ch/en/pages/human-capital/articles/how-covid-19-contributes-to-a-long-term-boost-in-remote-working.html

https://www.helpnetsecurity.com/2020/12/29/need-for-zero-trust-security/

https://www.infosecurity-magazine.com/news/shadow-it-covid19-home-working/

https://contentandcloud.com/cybercrime-covid-era/

https://www.cnet.com/news/quibi-twitter-hack-and-misinformation-the-biggest-tech-fails-of-2020/

https://www.gatesnotes.com/podcast/what-will-the-world-look-like-after-covid-19

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Reagimos às demandas de negócios de formas diferentes. Seja para definir uma campanha de marketing, gerenciar projetos em escala, responder a uma pressão de mercado – buscamos nos cercar das mais diversas variáveis que nos direcionam e moldam  as nossas decisões. Quanto mais seguros, melhor. Somos abastecidos por métodos como Lean, 6Sigma, Dynamic Work Design, SAFe, etc.

Entretanto, quando o assunto é resolver problemas, atender clientes e prover recursos aos colaboradores, queremos oferecer a solução mais simples e rápida, pensando na experiência de quem está do outro lado e buscando o menor nível de ruído possível.

Ao longo dos anos, departamentos de TI adotaram o ITIL para desenhar e modelar os fluxos e catálogos de atendimento a incidentes, alertas, solicitações, mudanças, problemas, etc. A adoção do ITIL garantiu à TI uma maturidade importante para simplificar os processos complexos de atendimento. As ferramentas de ITSM moldaram-se aos mais diversos níveis de exigência dos diferentes times de TI. É preciso ouvir os desafios das demais áreas que, não raro, são tomadas por planilhas e ferramentas de nicho (muitas vezes em shadow) e sem qualquer integração ou eficiência em escala organizacional.

A maioria dos departamentos gerencia suas demandas olhando para dentro, sem entender como funcionam os processos fora de seus silos.

Em Recursos Humanos, por exemplo, pode-se haver um processo de recrutamento e seleção bem organizado. Entretanto, os gestores não possuem uma visão clara deste processo. As férias dos colaboradores não são geridas levando em conta os projetos em que estes estão trabalhando. As avaliações de desempenho não usam métricas tangíveis geradas a partir das atividades executadas por aquele colaborador. Não se sabe exatamente as habilidades de cada colaborador para responder rapidamente a uma necessidade de cobertura de um colaborador afastado repentinamente. Isso sem falar nos inúmeros emails trocados para conseguir aprovações e informações necessárias para tomar decisões.

Para todos os outros departamentos, estes desafios são parecidos.

Em um artigo de Dezembro de 2017, na revista CIO americana (Artigo CIO), Nancy Van Elsacker Louisnord, presidente da TopDesk, elencou os 4 estágios para resolver este problema. Uma escalada de maturidade que parte do momento em que quebramos os silos pelo alto, construimos pontes e artérias que abastecem diferentes departamentos de conhecimento, compartilhamos ferramentas e espaços físicos para incentivar a colaboração – até o momento em que a estratégia e o desenho do trabalho se dá horizontalmente. A imagem abaixo ilustra um pouco este conceito.